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當(dāng)日早間，報稱摩拜側(cè)面臨二選一的新輪融資方案：滴滴與軟銀以45億美元估值、現(xiàn)金投資的形式入股摩拜，計劃持股20%；美團以現(xiàn)金+股票的形式投資摩拜，估值約為37億美元。

滴滴與美團均對上述報做出否定，但12個小時后，讕言一些兌現(xiàn)：美團拿下摩拜，不是投資，而是整吞。

一財?shù)男侣勶@示：美團出資16億美元的現(xiàn)金，還有價值11億美元的“美團點評”股票，并將承當(dāng)摩拜高達(dá)10億美元的債務(wù)。收購?fù)瓿珊?，摩拜A、B輪的投資人及創(chuàng)始團隊，將以7.5億美金退出。

沒能承受滴滴方45億美元的估值，而是以“低價”適時退出。不管是估值要素，還是事情一段時間一直流出的新聞，均標(biāo)明一一些股東已經(jīng)對摩拜沒有得到了耐心或者信念。

共同分享單車仍舊停留在燒錢與描畫理念的階段，經(jīng)驗了初期席卷城市的浪潮后，一些投資人開始再次掃視共同分享單車算作獨立商業(yè)項目的價值：彩虹大戰(zhàn)后，新顏色的共同分享單車仍舊繼續(xù)出爐——沒能技術(shù)壁壘，也沒能獨到的流量或變現(xiàn)方式，注定了共同分享單車的可復(fù)制性，即使是當(dāng)先者，也會隨便被資本充足的對手拖入新一輪的攻防戰(zhàn)。

不管是摩拜還是ofo，都曾屢次傳出經(jīng)濟緩和的報。2017年12月份的損益表顯示，摩拜當(dāng)月款入1.1億RMB，去掉5.65億銷售本錢、1.46億管理支出還有0.8億減值損失，最后凈利潤為盈余6.81億元RMB。

盈余仍在持續(xù)，藍(lán)鯨財經(jīng)稱，摩拜跟前已挪用用戶押金60億，供應(yīng)商欠款約10億RMB，債務(wù)總額共計超越10億美元。

共同分享單車似乎很難變?yōu)橐粋€出行平臺的根基，它更合適變?yōu)榫揞^對壘的尖刀。股東投票結(jié)論出來后，摩拜CEO王曉峰說：“本人的態(tài)度其實不斷都是堅持機構(gòu)獨立發(fā)展，但胳膊擰不過大腿，在國內(nèi)開創(chuàng)建立事業(yè)機構(gòu)永遠(yuǎn)繞不開各種巨頭。”收購?fù)瓿珊螅腥烁锌@是又一個資本裹挾創(chuàng)始團隊的故事，有人“傷感”互聯(lián)網(wǎng)少了一抹姹紫嫣紅(摩拜創(chuàng)始人胡瑋煒)，四處都是“粗魯”的男人。

不必作如是想，由于摩拜創(chuàng)始團隊的身份并未變動，在股東投票討論會上，他們或者沒能一票否決權(quán)。

從成立到“賣身”，摩拜的決策權(quán)背地站著兩個關(guān)鍵人，一是李斌，一是馬化騰。李斌是易車、蔚來的創(chuàng)始人，也是摩拜的前任董事長。他將共同分享單車的理念交給胡瑋煒，由后者落地實現(xiàn)，在摩拜內(nèi)部，李斌的話語權(quán)大于胡瑋煒與CEO王曉峰。

騰訊則是摩拜的最大股東。消息道稱，正是在馬化騰的牽線與主導(dǎo)下，美團才談妥了收購摩拜的事項。

收購?fù)瓿珊螅畋笸顺?，管理團隊留下。王興的公開信標(biāo)明：摩拜將持續(xù)算作獨立品牌保持獨立經(jīng)營，團隊的管理層不變，王曉峰將持續(xù)擔(dān)任CEO，胡瑋煒將持續(xù)擔(dān)任總裁，夏一平將持續(xù)擔(dān)任CTO，王興自己則接替李斌出任董事長。

胡瑋煒與王曉峰們，只是從有股份的職業(yè)經(jīng)理人，變成了手握數(shù)億美金的職業(yè)經(jīng)理人。

騰訊系徹底接管了摩拜，而多方報顯示，在95億美金拿下餓了么之后，阿里全盤拿下ofo也是大略率事情。

阿里與騰訊的反抗，早已模糊了邊界，構(gòu)成交叉簡單的戰(zhàn)役網(wǎng)。兩家的對壘中，共同分享單車只是一個小事情。

3Q大戰(zhàn)后，騰訊扭轉(zhuǎn)了往日片面關(guān)閉的態(tài)度，以更開放的姿勢參和各類投資和配合做事，構(gòu)成了如今無所不在的騰訊聯(lián)盟。

馬化騰的兩邊，分立著劉強東與王興，前者算作電商主力反抗阿里，后者則試圖包攬O2O的全副幅員。美團點評VS口碑，美團外賣VS餓了么，貓眼VS淘票票……直至摩拜VSofo，在多條戰(zhàn)線上，王興已經(jīng)成了阿里最頭疼的人。

不一樣于劉強東與京東的高調(diào)，王興很少對外發(fā)聲。他與馬化騰都是悶聲做事，對外內(nèi)斂、對內(nèi)有非常高掌控力的人。

由于美團股權(quán)的關(guān)系(大股東騰訊)，王興經(jīng)常被視為騰訊系的“代理人”。美團收購摩拜后，言論的關(guān)注點均是馬化騰與摩拜團隊，事情的配角王興，反而成了隱形人。

“隱形”是王興的慣常作風(fēng)，但變?yōu)槟诚档摹按砣恕眳s絕不是他的指標(biāo)。過往的經(jīng)驗標(biāo)明，這一年僅39歲，曾屢次變?yōu)橘Y本博弈犧牲品的年輕人，絕不甘愿變?yōu)樗耸种械臉尅?/p>

王興曾被稱為史上最晦氣的開創(chuàng)建立事業(yè)者，2004年至2010年之間，他開創(chuàng)建立事業(yè)10幾個項目，雖屢次找準(zhǔn)風(fēng)口，卻次次失敗告終。

一段時間，王興曾趟過了互聯(lián)網(wǎng)開創(chuàng)建立事業(yè)的基本上一切大坑。

成立校內(nèi)網(wǎng)時，他與團隊因錯過紅杉資本導(dǎo)致經(jīng)濟鏈斷裂，股東出于負(fù)債壓力決議發(fā)售機構(gòu)，王興別無抉擇。最終，校內(nèi)網(wǎng)被陳一舟收購并赴美上市，首日市值超越70億美元，而這個切，與王興沒能任何關(guān)系。

賣掉校內(nèi)網(wǎng)后，王興同時，開辦了飯否網(wǎng)與海內(nèi)網(wǎng)，飯否先于同種類的微博，海內(nèi)則是在校內(nèi)網(wǎng)根底上更有用戶粘性的社交網(wǎng)站。但兩場戰(zhàn)斗中，海內(nèi)不敵開心網(wǎng)，飯否則由于負(fù)面信息與情緒的肆意流傳，引發(fā)政府對言論失控的憂慮，導(dǎo)致長時間關(guān)停，徹底沒有得到了先發(fā)的劣勢。

從校內(nèi)到飯否，王興飽受愚弄與懷疑，他是資本的棄子，屢次為別人做嫁衣。但不論外界怎么評價，王興從未有半分懶惰的時辰，在飯否被關(guān)停的第一時間，他便著手尋覓新的商業(yè)方式，并且最終落實了美團。

王興說，屢次開創(chuàng)建立事業(yè)給他最貴重的認(rèn)知，就是駕馭資本的重要性，“你不可以沒能它，也不可以求著它?！睆谋粩[布到變?yōu)轳{馭者，王興逐漸發(fā)展成了“資本方”。收購摩拜則重新展現(xiàn)了這一娃娃臉隱藏的狠勁：不投資，全盤買。

王興不狠，美團活不下去。算作國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)史上最慘烈戰(zhàn)斗的最終獲勝者，美團曾掙扎于互聯(lián)網(wǎng)的大紅海。

當(dāng)大多數(shù)人還不知道團購為何物時，2011年上半年，多達(dá)5300多家同類網(wǎng)站已注冊上線。千團死亡混戰(zhàn)中，淘寶、騰訊、百度均卷入這里面，各大中國外資本亦一擲千金。很長時間內(nèi)，王興只是陪跑小弟，沒能任何劣勢。

但王興關(guān)于團購方式的理解，是最深刻的。他以為，團購不是網(wǎng)上批發(fā)、肆意燒錢，而是要將消費者和小商家精準(zhǔn)分配，一面減輕商家廣告投入，一面讓利給消費者。團購網(wǎng)站只需做到這點，就能創(chuàng)造價值。為此，王興落實了機構(gòu)的基本價值觀：消費者第一，商家第二。

在這一史無前例的大紅海中，王興準(zhǔn)確踏中了每一步，最終甩開了拉手網(wǎng)、窩窩團，躲過了阿里聚劃算的圍殲，熬死了百度糯米，兼并公眾點評。

2015年10月，兼并后的“新美大”擁有用戶近6億，配合做事商家300萬戶，籠罩國內(nèi)1200幾個城市。2015年全年交易額超1700億元，占據(jù)團購市場80%的份額，變?yōu)閲鴥?nèi)O2O企業(yè)中不折不扣的王者。

但王興想要的遠(yuǎn)不止這些。公眾點評兼并后，王興便開始推動“邊界發(fā)展策略”，一直涉足別人的領(lǐng)地，挑起新的戰(zhàn)爭。

除外賣這個新中心業(yè)務(wù)外，美團在酒店、民俗、旅行等O2O重要畛域均大刀闊斧。王興要做的，不只是團購或是外賣，而是各種生存代辦的延長，變?yōu)閲鴥?nèi)最大的線上連貫線下的平臺。

這是互聯(lián)網(wǎng)巨頭才擁有的格式與目光。有人感覺王興是在到處玩火，招來背景深沉的對手群毆：團購有百度糯米，外賣有餓了么、百度外賣，酒店有攜程、去哪兒、阿里旅行，電影有淘票票等。強烈競爭下，美團似乎四面楚歌。

但幾番拼殺下去，外界卻發(fā)現(xiàn)美團的業(yè)務(wù)片面開花。貓眼電影成了國內(nèi)最大的電影O2O平臺；美團外賣的日訂單量穩(wěn)居行業(yè)當(dāng)先；酒店預(yù)訂方面，美團酒店竟成了中國最大的移動端酒店預(yù)訂平臺，或者要挾到攜程的老大位置。

做完了這些，王興的入侵仍在持續(xù)，或者愈發(fā)強勢。

2017年2月，美團推行打車業(yè)務(wù)，隨即快速展開全國性規(guī)劃。年底，王興在機構(gòu)內(nèi)部發(fā)表對美團業(yè)務(wù)進(jìn)行策略晉級，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS場景，出行業(yè)務(wù)初次被晉升為機構(gòu)的支柱業(yè)務(wù)。

在美團外賣渠道部2017年年會上，一句“滅餓除滴，商渠一起贏”的口號赫但是出，殺氣躍然紙上。

進(jìn)入2018年，王興的出行事業(yè)片面晉級。在一線城市，他們通過高額補貼搶奪司機與用戶，一城的每月補貼價格事先估計達(dá)數(shù)億元。為了規(guī)劃打車業(yè)務(wù)，王興拿出10億美元備戰(zhàn)，且上不封頂。

除打車業(yè)務(wù)外，王興關(guān)于共同分享單車也是覬覦已久。2016年，他以個人名義參和了摩拜C輪和C+輪合計超1億美元的融資。

收購摩拜后，美團的出行入口將得以片面買通。此前，摩拜APP的網(wǎng)約車入口配合做事方是首汽約車、嘀嗒拼車，這之后，這些入口將毫無疑難為美團打車代辦。除入口外，摩拜在網(wǎng)約車、共同分享車輛畛域的規(guī)劃，也將全副為王興所用。

成立美團在此前，模仿、剽竊是王興的標(biāo)簽之一，他的校內(nèi)復(fù)制了Facebook的界 面，又自創(chuàng)Twitter成立了飯否，美團的原型則來自Groupon。

王興對此不認(rèn)為然。他以為，就像寫文章，并不用求造出里面的漢字才叫原創(chuàng)?！坝脩魧嵸|(zhì)上關(guān)心誰更能符合他的所需，而不是誰用了齊全不同的思想。”

美團之后，搶他人飯碗成了王興新的標(biāo)簽。對此，他同樣不認(rèn)為然。

王興曾示意，美團抉擇業(yè)務(wù)時從不思考競爭關(guān)系。這并不是狂妄，而是基于他的辦法論。一方面，美團的數(shù)據(jù)能顯示出品類交易量，策略抉擇不要瞎猜；其二，美團的T型策略方式成熟，深挖以下，不會錯失任何機會。

理論上，王興不斷是這么做的。2012年，酒店品類上漲快速，美團就搞起酒店預(yù)訂；2013年外賣所需激烈，又做起了外賣。它們的打法與團購相同：先發(fā)現(xiàn)旺盛的所需，再供給巨額補貼，通過低價取得劣勢，然后快速將對手掃地出局。

這正是王興和美團最大的劣勢所在。在切實海量的消費大數(shù)據(jù)面向，美團不只是一部宏大的賺錢機器，更是精準(zhǔn)判別所需的風(fēng)向標(biāo)。不管風(fēng)從哪里刮起，美團都能掌握情勢，深化發(fā)掘，將對手鯨吞蠶食。這樣劣勢是純正的電商沒能的，唯有聯(lián)合線上線下的O2O企業(yè)能力做到。

把握如此劣勢的王興，顯然不答允變?yōu)樗耸种械臉專龅模亲優(yōu)閲鴥?nèi)互聯(lián)網(wǎng)的“新一極”。

2013年，王興曾提出美團2015年交易額(GMV)要過千億，2019年要超越萬億。當(dāng)時，外界普遍以為他是癡人說夢，結(jié)論2015年，美團的全年交易額達(dá)1700億。

剛剛過去的2017年里，美團的交易額打破3600億，線上日訂單量峰值超越2700萬。間隔萬億指標(biāo)還很邊遠(yuǎn)，王興以及三年的時間。

美團內(nèi)部關(guān)于王興的話深信不疑，就連關(guān)涉到股權(quán)匹配時，別的管理層都說王興“說有就會有，我相信他”，關(guān)于王興提出的策略與指標(biāo)，機構(gòu)左右亦是全力實施，鮮有疑義。

王興曾對美團的技術(shù)部門提出口號：要么牛逼，要么滾蛋。這也是他送給本人的話。

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