「蘇寧張近東|京東商城|國美商城」斗國美、戰京東，他生命不息戰役不止

即便在蘇寧遭逢電商沖擊，斗國美、戰京東，他生命不息戰役不止介紹，蘇寧張近東|京東商城|國美商城介紹，近東商業堅韌不拔洞察力突變毅力敏銳商業模式即使努力介紹，以下是斗國美、戰京東，他生命不息戰役不止介紹！

即便在蘇寧遭逢電商沖擊，運營環境突變時，張近東也不斷沒能放棄在商業方式翻新與業務轉型上的致力，他憑仗敏銳的商業洞察力和堅韌不拔的毅力，不斷站在商業時代的最前沿。反觀許多科技巨頭，他們都是在運營環境突變時轟然倒塌，而沒能絲毫還手之力。有人評價，在張近東身上看不到那種功成名就后的悠閑，而更像一個開創建立事業者。生命不息，戰役不止，這種的蘇寧和張近東，值得咱們歡呼。

不論是在傳統零售，還是在互聯網畛域，蘇寧都是一個值得一書的傳奇。

過去，蘇寧從單一產品批發到全品類零售，在傳統家電連鎖畛域對弈國美，登頂家電連鎖之王。

如今，蘇寧從傳統家電連鎖向電商改革，開始多元化業務協同，依然是國內不可低估的一股商業力氣。

從市值上看，截至8月8日收盤，蘇寧云商1110億元市值是國美電器的6.3倍，穩居國內家電連鎖行業的王者之位。

按照7月30日蘇寧云商公開發表的2017年上半年業績快消息，這一年1-6月，機構實現營業款入835.88億元，同等對比上漲21.64%；實現利潤總額、歸屬于上市機構股東的凈利潤辨別為3.27億元、2.92億元，同等對比上漲251.58%、340.71%。

蘇寧在經驗O2O陣痛后，情勢正在好轉。

這里面，蘇寧云商線上業務維持高速上漲，上半年實現線上平臺實體商品交易范圍為500.39億元(含稅)，線上自營商品銷售款入413.65億元(含稅)，同等對比上漲61.39%。

同時，，上半年蘇寧易購APP日均活躍用戶數同等對比上漲80%，2017年6月移動端訂復數量占線上全體比例83.66%。

從線下零售來看，截至2017年6月30日，蘇寧共計擁有各類自營店面3645家。這里面，在大陸市場進入地級之上城市297個，擁有連鎖店面1489家，包含204家云店；此外，，還擁有蘇寧易購代辦站直營店2079家。

除了零售畛域，蘇寧在物流方面也播種頗豐，物流業務的社會化款入（不含天天快遞）同等對比上漲152.67%。截至2017年6月蘇寧物流及天天快遞擁有倉儲及有關配套總面積614萬平方米，擁有快遞網點18769個，機構物流網絡籠罩全國352個地級城市、2810個區縣城市。另一方面，蘇寧金融業務聚焦消費金融、支付、供應鏈融資等業務進一步發展，交易范圍同等對比上漲172%，帶來款入與運營效益穩步實現。

回顧上半年上班時，蘇寧云商團體董事長張近東在近日一個內部討論會中示意，“因為率先實現了線上線下的融合，蘇寧到了智慧零售成績片面落地與顯效的播種時辰。”

斗國美戰京東

從上世紀90年代南京“空調大戰”，到和國美的“美蘇爭霸”，掌門人張近東帶領蘇寧在夾縫中走出了一條崛起之路。

1993年，“南京空調大戰”暴發，蘇寧以“高質低價＋免費配送＋免費裝置”的營銷方式，突破南京八大國有商場的聯手應戰，實現銷售額3億元，同等對比上漲182％，摘取全國最大空調經銷商桂冠。在南京老百姓看來這是“小舢板戰勝八大艦隊”，也被稱為“蘇寧情況”。

2000年，家電行業迎來井噴之勢，蘇寧與國美變為當時體量最大的家電連鎖巨頭，構成“南蘇寧北方美”的競爭格式，引領家電行業進入“渠道為王”的時代。蘇寧與國美也展開長達10年之久的霸主之爭。2009年，蘇寧以583億元銷售額、941家門店把相逼多年的國美拋在身后，變為國內最大的零售企業。蘇寧也最終解脫了千年老二的地位，成功逆襲。

在互聯網時代，不是對手的成了對手，不是同行的成了同行。跟著電商對傳統零售業的侵掠，以天貓、京東為代表的電商平臺無情鯨吞著傳統家電連鎖行業的市場份額，線下零售企業的增速逐漸放緩，張近東還未品味巔峰的愉悅，就遇到新競爭對手的應戰。

2012年8月，劉強東向蘇寧宣戰，稱京東一切大家電保障比國美、蘇寧連鎖店廉價至少10%之上，蘇寧易購回應稱“對方的輿論是出于對蘇寧易購的恐怖”。

2015年“雙11”前夕，蘇寧云商副董事長孫為民正式對外公開宣告，“只需消費者在蘇寧買到比京東貴的商品，就對賣家進行‘一次通消息、二次懲罰、三次下柜’的解決，確保費用劣勢”，史稱“平京戰斗”，能夠說是2012年劉強東和張近東隔空互懟的晉級版。

2017年7月25日，京東以代辦品質不達標為由“拉黑”天天快遞，蘇寧出聲力挺。蘇寧云商團體副董事長孫為民微博公開發表長文稱“人能夠有私利，但還要講公理；人能夠做錯事，但不能做惡事”。“京東誣害天天快遞“是全網代辦最差的”黑鍋，咱們不可以背。”

關于零售行業的競爭，張近東笑稱：零售業是一個沒能起點的馬拉松賽跑，你可以贏過咱們嗎？咱們這一行業比的是耐力，是要消耗的，你有這一體能，你有這一資源供得上消耗，能力最終剩下去。

剩者為王，如古人們看到蘇寧變為幾十年來“剩下去”的那一個，在如此簡單多變的運營環境下還能變為王者，這不只須勇氣，更須遠見。近日，《財產》頒布了最新的世界500 強排名，蘇寧云商和阿里巴巴、騰訊等10家國內機構初次上榜。

蘇寧轉型

早在4年前，張近東便認識到全渠道的融合是零售的關鍵，蘇寧在轉型流程中已經將此算作重心來進行規劃。

為推動全渠道零售策略，蘇寧開始彌補線上渠道的缺失。2009年8月，蘇寧內部調試電商平臺蘇寧易購，2010年2月正式上線。上線第一年20億元銷售額看似不錯，但沒辦法讓自身體量宏大的蘇寧感到興奮。同時，，跟著線上經營的深化，張近東認識到，面對新的年輕消費對象，蘇寧必需補齊電商經營課。在趨向面向，張近東抉擇自我革命。

2012年9月，蘇寧以6600萬美元的費用全資收購母嬰B2C平臺紅孩子機構，并承接“紅孩子”及“繽購”兩個品牌與機構資產、業務。這是蘇寧在電商畛域的初次并購。

2013年伊始，蘇寧新定位為“店商+電商+零售代辦商”的“云商方式”，這象征著蘇寧加速去電器化。幾天之后，蘇寧電器發表更名為“蘇寧云商”，運用15年的“電器”二字與Logo一并去掉。張近東解釋，“云”有星散天下、商品廣闊的意思，也代表線上云技術的使用，“商”標明商業是蘇寧的實質定位。更名不是蘇寧吸引眼球的營銷手段，而是代表其策略轉型的決計。

2013年10月，蘇寧出資2.5億美元收購PPTV總股份的44%，變為PPTV第一大股東，并于2015年推行了智能電視與手機產品。張近東以為，PPTV是蘇寧在打造視頻端的重要策略規劃，構建內容、終端、平臺為一體的生態規劃，可以在硬件方面為用戶供給智能應用，為蘇寧內容產業鏈硬件垂直生態的商業化變現供給強有力的撐持。

2014年1月，蘇寧又花費千萬美元收購中國最早創立的團購網站滿座網，并將其整合為蘇寧本地生存事業部，加速本地生存代辦畛域的發展，推進線上線下融合的O2O策略加快深化。同月，蘇寧上線金融產品“零錢寶”，獲得移動通訊轉售業務牌照。

屢次收購與跨界日后，蘇寧幅員擴張至母嬰、視頻、團購、互聯網金融等畛域，此外，蘇寧還觸及地發生意、購物廣場，堪稱是野心勃勃。

2016年10月18日，蘇寧易購發表和阿里巴巴擬都有出資10億元設立重慶貓寧電子商務有限機構（簡稱“貓寧電商”）。這里面，蘇寧易購出資5.1億元，持有貓寧電商51%的股權，阿里巴巴國內出資4.9億元，持有貓寧電商49%的股權。隨后，蘇寧易購、紅孩子與日本laox在阿里平臺上開設了有關店鋪與頻道，雙方在之后的進行了數據共同分享、會員共同分享、供應鏈聯采、物流倉儲共同分享等深層次深度配合做事。

幾年時間，在“+渠道”“+商品”“+代辦”的改革主線下，蘇寧的互聯網開創建立事業經驗從0到1的裂變，不只擁有電商渠道的蘇寧易購，而且把握了互聯網的經營經歷與品類運營的才能。

在物流、商品運營、IT技術等代辦體系上的超前投入，使蘇寧從互聯網門外漢變質為電商行業的重點競爭者，但蘇寧的轉型之路沒能就此畫上句號。

演繹智慧零售

這一年3月，張近東提出，未來零售就是智慧零售。“智慧零售就是使用互聯網、物聯網技術，感知消費習氣，預測消費趨向，疏導生產制作，為消費者供給多樣化、共性化的產品與代辦。”

早在去年，馬云曾也提出新零售概念，隨后惹起業界的熱議與追捧，阿里也通過收購投資等一系列舉措加持本人在線下零售的能量。而部分圍繞新零售的概念一直涌出，諸如劉強東此前提到的“第四次零售革命”的概念。

不管是“新零售”、還是“智慧零售”，線上和線下的聯合始終是關鍵。談及零售界的變動，張近東直言：“咱們企業運營的實質不會變，就是零售。蘇寧從專業零售到連鎖零售，再到當前由互聯網技術帶來的第三次零售革命，其中心還是物流、供應鏈才能、金融代辦與數據。”

在7月26日承辦的“818購物節”公開發表會收場，蘇寧易購總裁侯恩龍也圍繞零售展開了論調，他提到“最近傳言特別多，以及個第幾次革命的說法，大家都很凌亂，真正的人類歷史上只有3次零售革命。”這為前段時間的零售之爭放出了一個結果，也能夠理解為毫不客氣地對京東的一次回應。

此外，還補了一刀，“不可以說百貨商店變成了連鎖店或者于超市就是改革”。侯恩龍示意，說來說去都是實體零售的不一樣變動，這是一個很復雜的知識性困惑。

“蘇寧高調提出‘智慧零售’概念，在肯定程度上正是基于本身劣勢提倡的一種差別化的新商業理念。” 不論什么時代，零售業態的翻新永遠要圍繞商品運營，專業細分品類，提高供應效率、晉升代辦質量。面對電子商務的分流，傳統大賣場與百貨商場呈現閉店情況，而生鮮超市與購物核心卻逆勢發展、越開越多。實踐標明，只有打造和商品屬性最分配的實體場景，才是最佳的零售業態翻新。

在公開發表會上，蘇寧易購發表，要努力于打造全渠道、全場景與全客群的“三全”購物節。

所謂全渠道，就是指線上線下渠道齊全買通。蘇寧易購總裁侯恩龍示意，蘇寧擁有線上平臺與線下實體門店雙渠道，同時，以及4000家O2O門店貫穿雙線，這讓消費者購物能上能下，一鍵跳轉。

“而全場景與全客群則是指把吃喝玩樂購場景全融入，以開放的姿勢，符合多元的所需。從00后到60后或者和50后，都能參和。讓那些不習氣或者不會運用互聯網的消費者，也能參和進來。”2015年，蘇寧提出要做“內容電商”。在O2O門店，廚衛產品區變成家庭廚房，空調專區變身咖啡廳，讓消費是生存的一一些。

智慧零售將帶來三大變動：場景化、共性化、智能化。從線上與線下的規劃來看，過去，蘇寧只有單一的實體電器店，當前在線上有移動端、PC端、電視端，線下有蘇寧易購生存廣場、蘇寧易購云店、蘇寧小店、蘇寧紅孩子、蘇寧易購直營店等，品類觸及3C、母嬰、日用品等各個類別。

開這么多業態的新店，背地的邏輯是什么？侯恩龍說，不一樣的業態，雖然前臺場景不一樣，但都是蘇寧供應鏈在后面撐持。這種，符合不一樣客戶群，同時，能夠豐盛線上子頻道，如手機頻道、母嬰頻道。

“最重要的是，不論哪種消費者，都能變為蘇寧會員。下載蘇寧APP，線上線下買通，相同的費用、相同的代辦，真正互聯網化。”

在新的互聯網時代，“焚燒”的蘇寧正從國內企業傳統強人成功轉型為互聯網時代的領軍者，他的每一次轉身都代表著這一時代的最強音符。

華為消費者業務CEO余承東（左）和張近東（右）

8月8日，華為消費者業務CEO余承東親率高管團隊造訪蘇寧南京總部，蘇寧控股團體董事長張近東和華為消費者業務CEO余承東當場簽署300億銷售大單，雙方的握手是蘇寧對華為翻新消費電子的高度許可，更是華為對蘇寧互聯網轉型和翻新智慧零售的深深敬意。

結語

即便在業務改革流程中遭逢到了部分波折，蘇寧也是一所值得尊崇也值得學習的企業。

諾基亞、摩托羅拉、柯達等曾經的巨頭企業，他們都是在運營環境突變時轟然倒塌，沒能絲毫還手之力。

而蘇寧在突遭逢電商打擊時，張近東卻能從容挑戰，他不斷沒能放棄在商業方式翻新與業務轉型上的致力。憑仗敏銳的商業洞察力和堅韌不拔的毅力，讓蘇寧不只沒能被淘汰出局，反而不斷站在商業時代的最前沿。

有人評價，在張近東身上看不到那種功成名就后的悠閑，而更像一個開創建立事業者相同，惟恐被新的技術浪潮拍死在沙灘上。所以，咱們看到的是一個不斷在向前奔跑、尋求改革、踴躍向上的蘇寧。

生命不息，戰役不止，這種的蘇寧和張近東，值得咱們歡呼。（劉彥領 | 文）